2018年底，盧放剛加入東風。面對集團領導對新能源項目的疑慮，他說了一句話，“賭上自己所有的職業榮譽，必須成功。”七年后的2026年，在智能電動汽車發展高層論壇采訪間，他對這句話給出了注解，“目前來看都算成功。”
嵐圖完成了從品牌創立到港股上市的跨越，產品線覆蓋SUV、MPV、轎車三大品類，嵐圖夢想家一季度位居高端MPV細分市場第一。但盧放也承認，競爭遠未到終局。
在這場溝通會中，盧放回應了當前汽車行業的三個普遍性難題：央企新品牌如何證明自己階段性“及格”；智能駕駛為什么用戶不敢用、企業該怎么破；以及，當供應鏈成本持續上漲，全棧自研到底值不值。
及格線怎么劃
盧放對“階段性成功”的判斷，沒有停留在銷量數字上。他列出了四條：品牌認知度、產品矩陣完整度、技術體系深度、資本市場落地。
品牌層面，他認為“大家知道嵐圖是一個高端智慧品牌”，這已經算階段性勝利。產品層面，嵐圖完成了SUV、MPV、轎車三大品類的布局，其中嵐圖夢想家一季度位居高端MPV細分市場第一。
技術層面，他強調“全棧自研”——不只是智能化軟件，還包括動力、底盤、車身結構等底層技術。這和傳統燃油車時代的自研深度完全不一樣。
資本層面，2026年3月19日嵐圖在港股上市，完成市場化改革，4月初股價漲幅接近20%。
圖片來源：車百會研究院
這四條標準，可以看作一個新興品牌從0到1的及格線。但盧放也沒有回避壓力：上市后成為公眾公司，必須用經營業績回報股東，“如何提升毛利能力和自我造血能力”是核心考題。
嵐圖的路徑是兩條——內部提質降本增效，外部擴大銷量和渠道規模。端，東風集團已將云峰工廠30萬輛產能注入嵐圖，為規模化交付提供基礎。
在與的合作上，盧放表示，嵐圖是華為除“界”系之外最早深度合作的車企，雙方在產品開發和用戶響應上形成了“體系默契”，但同時，“嵐圖是嵐圖，華為是華為”，彼此保持獨立主體身份。
智駕信任缺口如何解？
面對智能輔助駕駛普及問題時，盧放認為，很多用戶“不敢用”智駕，部分原因在于“過去有一些夸大宣傳，實際沒有達到預期，導致用戶產生顧慮”。他認為車企有責任向用戶正確解釋智能駕駛的能力與使用邊界。
這是一個行業普遍存在的問題。過去兩三年，從“自動駕駛”到“高階智駕”的話術迭代，加上部分企業將尚未成熟的城區領航輔助作為核心賣點，拉高了用戶預期，也埋下了信任隱患。
盧放提出嵐圖的內部目標——“敢用、愛用、易用、好用”，其中“敢用”被放在第一位，背后是安全策略的優先級。
圖片來源：車百會研究院
在技術儲備上，嵐圖已經完成了L3級有條件自動駕駛的整車架構開發。嵐圖泰山Ultra搭載了制動、轉向、通信、電源等多重冗余設計，硬件上具備L3落地能力。但盧放強調，法規的出臺必須以公共安全為第一原則，“一旦成熟，我們會快速推向市場”。
值得注意的是，盧放對單一硬件參數的追捧持反對態度。近期行業熱炒896線激光雷達，嵐圖是首批搭載該硬件的企業之一，但他認為“智能駕駛永遠不要糾結于某個數字，它只代表某一個能力的提升”。整車感知、決策、執行的協同能力才是綜合體驗的核心。
他呼吁有話語權的企業“不要用自己的言行誤導很多人”，“給用戶完整的認知”。這一表態背后是行業正在經歷的分化：一部分企業將高線數激光雷達、高算力芯片作為營銷噱頭，另一部分企業則嘗試回歸用戶實際體驗。
供應鏈漲價與國產替代的代價
面對近期存儲芯片等原材料價格大幅上漲，給所有車企帶來成本壓力的問題，盧放判斷，如果成本壓力持續傳導，“整車價格整體上漲是大概率事件”。這是一個行業性的難題：一方面，價格戰尚未結束，率先漲價可能丟失市場份額；另一方面，持續虧損不符合商業邏輯。
嵐圖的應對策略有三層：內部挖掘潛力降本、擴大規模對沖、推進供應鏈本地化與國產替代。其中第三層最為關鍵。盧放透露，過去幾年嵐圖已完成大量高價值零部件的國產替代，包括部分芯片、空氣懸架、后輪轉向等。“很多從0到1都是嵐圖做的，”他說，“我們為整個行業零部件的使用提供了基礎。”
圖片來源：東風汽車
這背后是嵐圖堅持的全棧自研能力。盧放認為，只有對技術做“非常深刻的理解和把握”，才能完成國產替代。這不是所有車企都能做到的。
在燃油車時代，主機廠更多是集成商，核心零部件依賴、大陸等Tier1。而電動化、智能化給了中國車企重新定義技術棧的機會。
嵐圖選擇深度自研——不僅軟件自己寫，底盤懸架控制、音響調校等底層代碼也由內部工程師完成。這種投入的代價是高昂的研發費用和較長的回報周期。但盧放認為，這是應對供應鏈風險、保持產品話語權的必要路徑。
七年過去，嵐圖取得了階段性成果，也暴露了所有從0到1的新品牌都會面臨的問題——規模效應尚未完全釋放、盈利壓力持續存在、智駕用戶教育仍需時間。
但它的價值或許不在于某個亮眼的數據，而在于提供了一個觀察中國汽車行業轉型的樣本：一個央企背景的品牌，如何在體制與市場的夾縫中，回答這三場大考。