在歐洲，沒有哪個國家比德國更能代表汽車工業本身。

它不僅擁有寶馬、奔馳、大眾、保時捷這樣的全球汽車品牌，也擁有博世、采埃孚、大陸等世界級供應鏈企業，以及一整套圍繞研發、制造、驗證、質量、標準和品牌認知建立起來的完整工業體系。對中國企業來說，進入德國，從來不只是進入一個單一國家市場，而是真正走進歐洲汽車工業的核心地帶。

德國是歐洲最重要的汽車市場和產業高地之一。

2025年德國新車注冊量約289萬輛，乘用車產量約415萬輛，汽車及零部件約占全國出口的17%。德國也是歐洲制造業基礎最深厚的國家之一，汽車產業直接就業人數超過77萬人，并帶動了龐大的上下游就業和服務網絡。

而德國市場的重要性，不只在銷量，更在于它代表了歐洲汽車工業最成熟、最系統、也最有背書意義的價值體系，是歐洲汽車工業的大本營。在這里，中國汽車面對的從來不只是幾個競爭品牌，而是一整套被長期驗證過的工業標準、消費信任和品牌認知。能把車和產品賣到德國，和能在德國被真正接受，是兩回事。

本期《曉鶯說》德國篇，想要探討的核心問題是：為什么德國是中國汽車進入歐洲最關鍵的一站？為什么它既離不開中國，又最難被真正進入？而中國企業要想真正走進去，到底要跨過哪些門檻、建立哪些能力？

一、為什么是德國：歐洲汽車工業的總開關

作為成熟的汽車大市場和汽車規則高地，歐洲是中國汽車出海繞不開的戰略區，而德國，就是這塊戰略高地里最需要被認真理解的核心區。

德國的分量，首先來自它作為歐洲大市場的現實地位。

截至2025年，德國總人口約8360萬，是歐洲人口規模最大的國家之一。每年德國新車銷售規模大致在280萬—290萬輛。2025年其乘用車新注冊量約289萬輛，同比增長1.4%，仍是歐洲最大的單一汽車市場之一。德國乘用車保有量約4934萬輛，平均每千人約590輛，是一個高度成熟、高度競爭、同時也高度穩定的汽車社會。也正因為如此，德國市場的一舉一動，往往比許多國家更能反映歐洲汽車消費與產業變化的真實溫度。

德國是歐洲汽車工業的產業中樞。

大眾、寶馬、奔馳構成了德國整車工業的核心骨架，博世、采埃孚、大陸等Tier 1企業則支撐起從零部件、電子電氣到系統集成的完整能力網絡。現在，以大眾MEB平臺為代表的電動化平臺，已經能夠把博世、采埃孚以及動力電池企業等多類供應商能力整合進統一架構，這體現的不是單點技術，而是德國整車與供應鏈協同的深厚能力。

圖片來源：大眾

這意味著，德國不是一個“只有品牌”的市場，而是一個品牌、制造、研發、供應鏈、標準制定能力高度疊加的市場。誰能在這里站住腳，誰就不只是拿到了一塊銷售市場，更是在某種意義上獲得了進入歐洲工業體系核心區的資格，是中國汽車進入歐洲過程中最典型的背書高地。

二、德國用戶買的不是車，而是長期信任關系

和中國消費者對新技術、新品牌的開放態度截然不同，德國消費者不是一個容易被短期營銷快速說服的群體。對很多中國品牌而言，在一些新興市場，產品力、價格力和配置優勢可以迅速形成突破；但在德國，用戶對汽車的理解更深，使用場景更復雜，品牌判斷也更加穩定。所以，要真正進入德國市場，首先必須理解德國人到底怎么買車、看重什么、為什么會做出這樣的選擇。

1 先從動力結構看，多元化是德國市場的重要特點。

根據德國聯邦機動車管理局（KBA）披露，2025年德國乘用車新注冊總量約289萬輛，同比增長1.4%。從動力結構看，德國市場呈現出明顯的多動力并存格局：汽油車占27.2%，柴油車占13.8%，混合動力車占39.5%，其中PHEV占10.9%；BEV占19.1%。可見，德國的消費者會綜合使用場景、成本、便利性和品牌信任，做更理性的判斷和購買選擇。

圖片來源：德國汽車工業協會

2 再看價格結構，德國市場的分層也非常清晰。

2025年的德國新車市場仍然是一個以中端為主、兩端分化并存的成熟市場。根據DAT數據顯示，2025年德國私人購車者的新車平均成交價約為4.5萬歐元；其中，汽油車平均成交價約3.3萬歐元，純電動車約4.7萬歐元，柴油車約5萬歐元，插電式混合動力車約6.5萬歐元。

與此同時，德國市場的主銷重心仍集中在大眾化與中高端區間：SUV在2025年占新車注冊量的33.3%，緊湊型車占16.7%，小型車占11.8%，銷量領先車型仍以大眾Golf、T-Roc、Tiguan等主流產品為代表。

換句話說，德國既不是一個單純由低價車驅動的市場，也不是一個只有豪華品牌才能生存的市場，而是一個中端盤子大、品牌分層清晰、價值判斷成熟的市場。

3 德國消費者買車時的關注點更理性務實。

在德國，汽車首先仍然是一種長期使用的工業耐用品。這意味著，用戶關注的不是某一個發布會上的亮點參數，而是這輛車在未來幾年里能不能穩定、安全、可靠地服務自己。品牌的工程口碑、機械品質、高速工況下的穩定性、冬季和長途使用體驗、售后便利性、二手車殘值、保險和維保成本，這些因素往往共同決定一臺車是否真正具備吸引力。德國用戶買的不是一次性的“新鮮感”，而是一套被長期驗證過的工業信任。

這也是為什么德國消費者在品牌選擇上，通常比許多增長型市場更看重長期口碑與使用經驗。對不少德國消費者而言，大眾、寶馬、奔馳、奧迪等品牌不只是交通工具提供者，更是長期生活經驗的一部分。家里第一輛車、公司配車、租賃用車、家庭換購，很多都發生在既有品牌體系之內。一個新品牌要想打破這種慣性，并不容易。你不只是要證明“我也能造車”，還要證明“我能造出一臺在德國使用環境中經得起時間考驗的車”。

圖片來源：奔馳

4 德國市場也在逐步開放。

事實上，它對新技術、和高品質體驗是有接受度的，只是這種接受是建立在理性判斷之上，而不是建立在情緒追逐之上的。比如在德國，中高端電動車和豪華SUV已形成相對穩定的消費空間，說明德國消費者愿意為技術、品牌和使用體驗買單；但前提是，這些技術必須能轉化成真實可感知、可持續兌現的價值，而不是停留在宣傳語里。

從這個角度看，德國消費者身上有三個特別值得中國企業重視的特征。

第一，購車決策更重長期主義。

2025年初，德國乘用車平均車齡已達10.6年，說明德國是一個典型的高保有量、長周期使用的成熟汽車市場。在一個成熟汽車社會里，用戶不太會因為單一配置高、屏幕大、功能多，就輕易改變品牌選擇。他們會更關心長期可靠性和整體擁有成本。

第二，價值判斷更重系統信任。

不是只看產品本身，還看品牌歷史、渠道穩定性、售后能力、零部件供應、殘值表現和社會評價。

第三，對汽車的理解更重工程屬性。

德國消費者并不排斥智能化和電動化，但他們往往希望這些新能力，建立在扎實的制造品質和使用穩定性之上，而不是替代這些基礎能力。

這意味著，中國品牌想在德國真正建立位置，不能簡單復制在國內市場或其他增長型市場的打法。德國用戶不會因為你“更新”，就自動認為你“更好”；也不會因為你“配置高”，就自動接受你“價值高”。甚至由于made-in-China過去多年在歐洲市場并不代表高端質量，現在的中國品牌必須用產品表現、工程品質、服務能力和時間積累，一步一步贏得市場和消費者的信任。

三、在德國，賣車只是開始，服務體系才是真正的門檻

理解德國消費者，是進入德國市場的第一道門檻，那么真正決定一家企業能不能留下來的，往往是銷售與服務體系。因為德國不是一個“前端成交”意義上的市場，而是一個典型的完整汽車社會。在這里，賣車從來不是一次性交易，而是一個覆蓋選購、交付、維修、保險、二手車流轉、殘值管理和長期口碑積累的完整鏈條。也正因為如此，德國市場最難的地方，往往不在產品進入，而在體系落地。

1 德國長期是一個以成熟經銷體系和售后網絡為基礎的市場。

在很多快速增長市場里，新品牌可以靠產品新鮮感、價格優勢或傳播聲量迅速打開知名度；但在德國，品牌可信度很大程度上是通過銷售網絡 + 服務體系 + 長期履約能力建立起來的。

因為德國汽車消費并不是一個只圍繞新車發生的市場，它還深度連接著租賃、車隊、公務車、二手車、金融和保險體系。一輛車能不能進入更大的市場循環，不只取決于它新車賣不賣得動，還取決于它能不能在后續的殘值管理、服務穩定性和使用便利性上被市場認可。換句話說，在德國，銷售不是“把車交出去”，而是把一整套長期使用關系交出去。

這也是為什么，很多中國品牌如果只把德國理解成一個“歐洲銷量高地”，很容易在落地層面遇到真實挑戰。因為真正的問題不是車能不能運過去，還需要認真考慮和落實：

• 你的渠道網絡是否足夠穩定？

• 你的售后體系是否能夠覆蓋主要區域？

• 你的維修和配件保障是否能夠建立用戶信心？

• 你的產品在二手車市場上有沒有被持續接受的可能？

• 你的品牌是否有能力承擔長期服務承諾？

如果這些問題沒有被解決，那么即便前端訂單出現，也未必意味著真正進入了德國市場。

2 新的經銷網絡模式也在形成。

而德國市場的銷售模式之所以復雜，還在于它本身也在發生變化。

傳統經銷模式仍然重要，但數字化銷售、直營展示、代理模式、線上線下融合也在不斷發展。對于新進入者來說，這意味著不能簡單照搬一種模式，而在于能否找到一種適合德國市場、又能支撐長期服務能力的組織方式。

從這個角度說，中國品牌在德國面臨的，其實不是“渠道選擇題”，而是“體系建設題”。品牌可以選擇不同的銷售路徑：可以通過本地合作伙伴切入，借助成熟網絡降低初期進入門檻；也可以嘗試品牌直營和數字化觸達，強化用戶體驗和品牌掌控力；還可以采用混合模式，在重點區域建立品牌觸點，在更廣范圍依賴本地合作體系。但無論哪條路，最后都繞不開同一件事：必須把服務能力做實。

因為德國市場最終認可的，不是一家企業說自己“會賣車”，而是一家企業是否證明自己“會長期服務一輛車”，讓用戶相信，你會一直在這里。這句話背后，既是銷售模式的問題，也是品牌扎根能力的問題。

對中國企業來說，德國不是“貨到了、店開了、車賣了”就算進入；只有當你的產品、渠道、服務、配件、維修、殘值和口碑開始形成閉環時，德國市場才會真正向你打開。

四、德國真正的護城河，是工業體系和組織能力

德國汽車工業的強大，根植于高度組織化、長期穩定運行的工業系統。

在燃油車時代，一輛車的競爭力，本質上是整車廠、供應商、工程團隊、驗證體系和制造體系能否長期協同。而德國汽車工業最突出的地方，就是它把這種協同能力做到了極致。整車企業負責平臺定義、性能目標和品牌表達，一級供應商在制動、轉向、底盤、電控等關鍵環節深度參與，二級和三級供應商提供材料、工藝、模具、設備和精密制造支持，最后再通過嚴格的驗證流程，把復雜系統收斂成一臺可量產、可交付、可長期使用的產品。

這套能力在ICE時代尤其重要。因為燃油車競爭不是短跑，而是長周期、多環節、高復雜度的工程競賽。發動機的熱效率、變速箱的匹配邏輯、底盤調校的平衡、整車耐久性的驗證、制造公差的控制，這些能力都無法靠短期投入迅速補齊，必須依賴長期積累、持續迭代和穩定的人才體系。德國汽車工業之所以長期站在高位，很大程度上正是因為它在這些“慢變量”上形成了優勢：工程紀律、流程控制、質量文化和工業協同。

這套體系帶來的不只是制造能力，還有一種更深層的能力——把經驗沉淀成標準，把標準沉淀成產業秩序。也就是說，德國汽車工業的競爭力，不只是體現在產品層面，還體現在它能夠把供應商管理、研發流程、測試規范、質量要求和安全冗余都制度化。這種制度化能力，使得德國車企和供應鏈可以在長周期內維持較高的一致性，也讓德國在全球汽車工業里長期擁有超出銷量本身的話語權。

五、德國的難題：舊工業優勢，如何翻譯成新時代競爭力？

硬幣總有兩面。

當汽車的核心競爭，從發動機、變速箱和機械工程，逐步轉向電池、電驅、電子電氣架構、軟件和用戶體驗時，德國原有體系開始逐步失效，挑戰巨大。原來最擅長的能力，無法對應新時代最緊迫的課題；原來最成熟的組織方式，無法適合更快節奏的軟件迭代和電動化成本競爭。

這就是德國今天最真實的處境：它的問題不是工業底子不夠厚，而是底子太厚，轉身反而更難。它也不是沒有能力做電動化智能化，而是必須先處理——如何讓原來那套圍繞ICE建立起來的工業組織能力，重新適應時代的競爭邏輯；如何把這種舊時代的組織優勢，轉譯成新時代的競爭力。

六、中國企業進入德國，爭的不只是市場，而是體系位置

今天真正進入德國的中國汽車相關企業，既包括名爵MG、比亞迪BYD、小鵬XPENG、零跑Leapmotor、蔚來NIO、極氪Zeekr這樣的整車品牌，也包括寧德時代/CATL、均勝/Preh，以及Momenta、地平線這類核心供應鏈企業。換句話說，中國企業進入德國，不只是進入一個消費市場，而是在同時進入德國的用戶端、渠道端和產業鏈內部。而面臨的競爭，當然也是多層次全方位的：整車在爭用戶，供應鏈在爭資格。

第一層競爭，是整車市場上的正面交手。

MG是目前最具代表性的案例之一。2025年名爵在德國實現新車注冊26,479輛，同比增長26.2%，市場份額升至0.9%，經銷與服務合作伙伴約180家。這說明中國品牌在德國已經不是簡單“亮相”，而是開始通過更完整的銷售與服務網絡進入主流市場。XPENG則走的是更穩健的渠道切入路徑：官方披露其進入德國時先覆蓋24個零售網點，并計劃到2026年底擴展至120個。Leapmotor則借助Stellantis網絡快速鋪開歐洲銷售與服務點，并在2026年3月于慕尼黑設立首個歐洲創新中心，開始把研發和設計能力前移。Zeekr進入德國時，則同時瞄準個人高端用戶和企業車隊、租賃公司，開始主動切入德國更關鍵的B端場景。

比亞迪更是中國車企在德國加速補課的典型案例。2025年，其在德國全年新車注冊量達到23,360輛，同比增長約708%；與此同時，德國銷售與服務網絡也從2025年初的26個快速擴展到150個。更重要的是，比亞迪開始根據德國市場需求，在純電之外引入插混產品，顯示出其德國策略已從單純產品投放，轉向渠道補強與本地化經營。

圖片來源：比亞迪

第二層競爭，是供應鏈生態的分層競爭

如果說整車企業是在德國爭用戶、爭品牌認知，那么供應鏈企業更多是在德國爭資格、爭位置。只是這種競爭并不是單一維度的，而是明顯分成兩層：一層是進入德系傳統工業體系，另一層則是進入下一代汽車能力核心。

第一類，是傳統供應鏈層面的競爭。

這一層很多時候比整車更早開始，也更深。

均勝電子對德國Preh的并購就是典型案例。它不是從零開始做供應商，而是通過并購拿到德國本地的技術能力、客戶關系和組織基礎，再進一步嵌入德系產業體系。拓普集團則代表了另一種路徑：通過在德國建立技術支持和物流節點，配合寶馬、奔馳、大眾、奧迪等全球客戶項目，逐步進入德系工業協同網絡。對這類企業來說，真正的競爭已不只是價格，而是能否進入德系主機廠和Tier 1的開發與驗證體系，能否從供貨商升級為共同開發伙伴。

第二類，是智能電動供應鏈層面的競爭。

隨著中國智能電動汽車的快速崛起，供應鏈的能力也顯著提升，中國企業正在進入德國汽車工業下一代能力的核心環節。

寧德時代圖林根工廠是最典型的例子，它不僅是CATL首個海外電池工廠，更意味著中國動力電池企業開始以本地制造方式進入德國產業鏈，直接參與歐洲電動化能力重建。Momenta則代表了智駕能力的進入：寶馬已與其合作開發駕駛輔助系統，Uber與Momenta也宣布將在慕尼黑啟動L4自動駕駛車輛測試。地平線則從智駕芯片和平臺能力切入德國車企與Tier 1體系，并在2025年宣布在德國慕尼黑設立歐洲總部。從這個角度看，中國供應鏈企業在德國面對的，已經不是單純“替代誰”的問題，而是如何在傳統工業體系和新能力體系的雙重重構中，找到自己的長期位置。

七、真正走進去，成為德國工業未來的一部分

德國不是靠“先賣起來再慢慢補課”就能真正站穩的市場。對中國企業來說，無論是整車，還是動力電池、智駕、電子電氣、汽車電子等供應鏈企業，要走進去，都不能只靠單點產品力，而必須建立一套更完整的進入邏輯。

第一，產品和方案必須真正適配德國市場，而不是把中國市場成功經驗原樣平移。

對整車企業而言，這意味著要針對德國用戶的高速工況、冬季續航、底盤質感、做工一致性、長期可靠性做更深適配；對供應鏈企業而言，則意味著你的產品和技術不只是“能用”，而要能進入德系主機廠與Tier 1嚴格的開發和驗證體系。德國市場接受新技術，但前提是技術必須被證明可量產、可驗證、可長期穩定運行。

第二，服務和本地響應能力必須前置。

這是很多企業最容易低估、但德國市場最看重的一環。整車企業賣出去之后，維修、配件、售后、殘值和品牌口碑才真正開始；供應鏈企業進入德國后，本地工程支持、客戶響應、法規溝通和持續交付能力同樣決定能不能留得下來。名爵MG在德國能夠持續放量，一個重要原因就是其經銷與服務網絡已經具備一定規模；小鵬XPENG選擇先借助本地渠道網絡切入，本質上也是在降低服務落地風險。

第三，本地化不是加分項，而是入場券。

過去很多中國企業進入海外市場，更多是貿易輸出邏輯；但在德國，真正有分量的進入，往往都伴隨著本地團隊、本地研發、本地制造或本地合作體系。Leapmotor在慕尼黑設立歐洲創新中心，已經不僅是在賣車，而是在把歐洲研發和工程能力前移。寧德時代圖林根工廠更是典型案例，它說明中國企業要進入德國和歐洲，不只是把產能搬過去，而是要把自己變成當地工業能力的一部分。

零跑汽車歐洲創新中心，圖片來源：零跑汽車

第四，進入路徑要分清重點，明確策略

整體來看，整車企業是在爭用戶、爭品牌認知、爭市場位置；供應鏈企業是在爭項目、爭平臺、爭進入主流開發體系的資格。所以市場的進入策略是有較大差異的。

整車企業是“先進入市場，再建立體系”。它們通常要解決的是產品適配、渠道建設、品牌認知、售后服務和B端客戶切入等問題。Zeekr進入德國時同時面向高端個人用戶和企業車隊，就是在嘗試盡快打通更穩固的使用場景。

供應鏈企業更適合“先進入體系，再擴大存在”。均勝/Preh的案例很典型：通過并購拿到德國本地技術、客戶和組織基礎，再向更深層合作推進。Momenta、地平線這類企業則代表另一條路徑——不是先做終端存在感，而是先嵌入德系車企和德國Tier 1的下一代核心能力鏈條。

第五，不是先證明你便宜，而是先證明你值得被長期合作。

這是德國市場和很多增長型市場最大的差別。在這里，價格從來不是唯一武器，甚至不是最關鍵的武器。真正決定一家中國企業能否走進去的，是它能不能讓德國市場和德國產業體系相信：你不僅有產品，也有長期主義；不僅能交付，也能持續優化；不僅會競爭，也值得合作。

所以，中國企業進入德國，最有效的路徑往往不是單點突破，而是多點聯動：

• 整車企業用產品和渠道打開用戶端；

• 電池和零部件企業用本地制造和項目合作進入產業鏈；

• 智駕和軟件企業用技術能力進入下一代能力核心；

再通過本地團隊、研發前置、服務體系和合作網絡，逐步把“進入市場”變成“進入體系”。

真正走進去，不是把產品賣到德國，而是讓自己成為德國汽車工業未來一部分。