和很多車企選擇在這個不確定時代讓擁有財務、供應鏈經驗的高管成為“一把手”不同，2026年1月1日剛剛履新保時捷股份公司CEO的駱明楷博士（Dr Michael Leiters），是個“搞技術”的。
早年間在保時捷服務時，駱明楷就經歷了一個傳統制造廠如何通過優化流程，提升效率、擴大盈利，并且在提升生產規模的同時，捍衛保時捷品牌靈魂。
而后，他在法拉利復雜從研發、供應鏈到資本配置的全鏈條管理，又帶領邁凱倫完成一場全面重組。
帶著這樣的經歷，駱明楷回歸保時捷，帶著工程師式的思維，幫助保時捷在這個紛亂的時代里，重新找回最本質的力量。
他始終堅信，成功依然源于對用戶的專注、對成本與效率的不妥協，以及卓越的團隊凝聚力。而這，也構成了保時捷2035戰略（Strategy 2035）的雛形。
01
保時捷需要怎樣的產品？
最近，有外媒報道，保時捷正在考慮將Taycan與Panamera這兩個獨立產品線整合，以提升效率與利潤。
盡管保時捷官方并沒有對具體的產品規劃做出明確的表態，但在保時捷全球2026新聞發布會上，駱明楷明確談及了對于未來保時捷產品規劃的態度——精簡和向上。
保時捷將探索在911/718以及Cayenne之上更高端的細分市場，以及Sonderwunsch頂級定制服務，這顯然可以更直接地貢獻利潤，并且讓品牌魅力得以重新擦亮。而圍繞精簡，駱明楷表示這并不意味著簡單地縮減入門級車型，而是要減少復雜性。
這當然與過去幾年保時捷所提出的電動化轉型有關，戰略的推動與市場表現的不符預期使得大量的投資沒有轉化為有效的收益。“我們在各個細分市場都要投資兩次，一次是投資純電車，一次是投資傳統燃油車，這是我們需要優化的一個方向。”駱明楷說。
具體的產品陣容研判還在進行當中，而它們將遵循的原則是“正確的產品”。顯然，911這樣的經典產品會被保留，它們依然可以引領市場并且帶來很好的利潤表現，同時也將是保時捷進入更頂尖豪華市場的觸手。而那些可能相互產生影響與重疊的產品，可能將被縮減，同時，純電與燃油Cayenne、Macan并存的情況，也需要重新思考如何提升效率，減少投資。
而在當下，保時捷需要的是一個像當年Macan一樣，既具有稀缺性，同時又有很好的可及性的平衡產品。
如果我們回顧在世紀之交時，保時捷所遭遇的挑戰，以及從Boxster到Cayenne再到Macan的產品策略，以及由此帶來的保時捷重塑輝煌，或許可以找到一些參照。保時捷在當時遇到產品線單一、制造成本高、效率低的問題，而Boxster傳承了911的精髓卻又讓911變得“觸手可及”，同時更大的生產規模改善了效率問題，讓保時捷獲得了緩沖的時間。
與此同時，伴隨著SUV市場的告訴增長，以及美國市場的需求變化，Cayenne的推出讓保時捷可以進入利潤極高的SUV市場，同時依托大眾集團的技術共享，實現了協同效應。而相比于市場上仍然主打粗獷、越野風格的SUV，Cayenne的跑車基因不僅滿足了SUV目標用戶的需求，同時也在市場上創新了一種新的產品品類。
最后的結果我們也都看到了，Cayenne不僅拯救了保時捷，也讓保時捷的用戶群體前所未有的擴大。
如今，當保時捷在當年所開拓的細分市場被不斷復刻時，保時捷需要做的，一方面是強化以911為代表的品牌圖騰，因為無論是Boxster的成功，還是后來Cayenne、Panamera等產品的誕生，其實都離不開這個文化內核。另一方面，保時捷也應該嘗試去找到一個新的細分領域，去創造一些現在市場上沒有的產品，而這應該是保時捷品牌的精神與魅力所在。
02
中國市場，“有一種勝利叫撤退”
在發布會后的采訪環節，保時捷首席財務官白禹翰博士（Dr Jochen Breckner）對2026年中國市場的銷量做出了低于2025年的預計。
這意味著，相比于2021年近10萬輛的高點，跌去了相當多的份額。但對于保時捷來說，或許是重整旗鼓的最好開始。
保時捷將在中國繼續挖掘燃油車的存量需求潛力，同時拒絕參與電動車領域白熱化的“價格戰”。這意味著，保時捷決心放下對于銷量數字的執著，通過靈活的銷售預期與業務策略，始終聚焦于長期健康與品牌價值。
這也是駱明楷所提出的“質大于量”原則的體現。
拒絕卷入價格戰，因為頻繁的折扣會侵蝕車輛的殘值，破壞品牌溢價能力，這無異于飲鴆止渴。而保時捷所追求的，是確保每一輛交付給客戶的車都維持著保時捷應有的價值水準。
其實這也就可以理解，為何保時捷再次強調不會在中國國產。
畢竟，最適合保時捷實現國產的時機，如今已經不存在了。在中國建設工廠、供應鏈，所投入的資本也很難在當下的環境中，換來足夠的利潤收益，而若只為銷量數字，顯然不是保時捷在此刻所追求的。
但保時捷也承諾，在信息娛樂和數字化方面，將通過與中國本土伙伴的深度合作，推出全新一代中國專屬車載信息娛樂系統。
我們如果復盤保時捷在中國市場過往的巨大成功，以及最近幾年所遇到的挑戰，就可以看出，它更多得益于中國豪華車市場的井噴，以及更早時候保時捷911所樹立的品牌溢價，而它的用戶群體，并非都基于對保時捷跑車文化的認知。
這也就使得，當中國市場出現了所謂的“平替”，以及在實用價值層面更具性價比的產品后，保時捷很難適應這種競爭。
因此，保時捷需要主動收縮，來為體系贏得喘息與調整的時間，而保時捷911這樣的圖騰車型銷量依然穩定，就是保時捷敢于主動調整的信心所在。
03
用十年時間，重塑自我
在理解了保時捷當下的遭遇以及挑戰后，也就能更好地讀懂保時捷的2035戰略。而就像二十世紀初在保時捷所做的工作一樣，駱明楷需要讓這個傳奇品牌重新適應時代的競爭，并且再次拿出出色的利潤表現。
戰略包括了三大支柱框架。
支柱一，圍繞品牌與客戶，保時捷將堅守“質大于量”的原則，明晰品牌高端定位。核心在于絕不犧牲品牌長期價值以換取短期銷量，即便是在最具挑戰的中國市場。
駱明楷給出了保時捷的品牌定位：“運動奢華”與“運動型高端”，其品牌力能夠覆蓋從高度個性乃至絕對獨一無二的頂級定制，到更廣泛客戶可負擔的非凡跑車。這種獨特性與親和力的并存，構成了保時捷難以復制的品牌形象，也是實現產品溢價、高利潤率和強勁現金流的基礎。
支柱二，產品與技術將聚焦核心，務實轉型。
產品與技術作為品牌的載體，是最終實現價值與銷量平衡的前提。前文所提及的產品調整，將基于這樣的戰略：“收縮”與“擴張”并行的雙主線。
產品組合與衍生車型將大幅簡化，尤其是一些需求有限的型號，這是對過往“加法”策略的一次修正；但對于核心盈利能力強的領域，保時捷將探索在911/718以及Cayenne之上更高端的細分市場，以及Sonderwunsch頂級定制服務。
同時，保時捷將不再一味追求純電動進程，而是展現更加務實的態度，內燃機與混動車型的生命周期將延長，純電車型的推廣節奏與產品組合將調整。這意味著，保時捷將以客戶需求與意愿為核心，而非法規要求，這也與“支柱三”相呼應。
支柱三，成本與組織將全力增效，提升敏捷。只有成本與組織的深度改革，才能實現利潤結構的顯著改善。
具體包括產品成本的革命，以建立有競爭力的成本結構，甚至是從根本上思考跑車的開發方式。為此，保時捷將深入挖掘車型間、集團內的協同效應。駱明楷希望通過對大眾汽車集團內部模塊化平臺的智能化利用，復刻當年Cayenne、Macan的成功，并提速產品的上市時間。
而奧博穆時期已經啟動的效率計劃將進一步加強，精簡管理結構、減少層級、破除官僚主義。在駱明楷看來，如今保時捷盡管擁有優秀團隊，但組織的膨脹速度已超過了業務發展，而這很難應對變化的環境。
04
大公司視點
剛剛上任不到100天的駱明楷，本希望將此次財報發布會的時間安排得更晚一些，因為他認為很多問題目前尚無答案。
盡管如此，但駱明楷還是給出了一些清晰的戰略方向，因為他相信，無論最終的答案如何，但沿著“工程師思維”去尋找答案的路徑，即聚焦客戶、技術、成本效率與團隊精神，就一定是有效的。這和過去保時捷所遇到的每一次危機，又從中找到機遇的過程一樣。
只要人們依然懷有對駕駛的渴望，那么卓越的跑車就不因技術的變遷和動力形式的改變而改變，這是保時捷的核心承諾：無論時代如何變遷，它始終是那家致力于打造令人心動駕駛機器的跑車制造商，這，是它的核心，也是其不變的承諾。
也許很多具體的變革事宜，駱明楷還需要時間去找到答案，但一個能夠在市場變化與波動中，一個明確的路線圖與原則，就意味著更強的確定性。而提前透露2035戰略的框架，也是駱明楷希望傳遞給市場、用戶和員工的信心。