東風很聰明，在電動化、智能化大兵團作戰的時代中，選擇提前擁抱華為。
在嵐圖、奕派、猛士全面入局電動化板塊，并且獲得一定成績之后，東風成立了新的“奕境品牌”，并且抽調精兵良將。
其中，汪俊君出任董事長。
汪俊君畢業于清華大學，有較強的工業認知和研發能力，選擇技術出身的汪俊君出任董事長，說明東風在新的電動化時代，選擇以技術為主導來推動企業快速發展。
這樣的決策更容易打開市場。
而汪俊君也擁有不錯的戰略視野，其曾任職于嵐圖汽車科技有限公司CTO、奕派科技公司總經理，是東風體系內強勢推動和華為乾崑合作的高層管理。
作為董事長，汪俊君的工作內容也非常清晰，既負責全新的奕境品牌發展，也會深一層次全面推動東風和華為的深度融合。
另一個，曾清林出任品牌總經理。
曾清林的強勢點是其擁有更加全面的工作經驗，研發、生產、銷售，幾乎覆蓋了汽車企業全產業鏈的工作經驗。
從工作經驗上來說，其曾擔任嵐圖汽車銷售服務有限公司副總經理職務。
汪俊君和曾清林都擁有推動嵐圖品牌發展的足夠經驗，對于東風內部來說，這兩位的確是戰略眼光、研發能力極強的高層管理。
但畢竟，奕境是全新的品牌，需要處理大量的從0到1的原始工作，這對于汪俊君和曾清林來說都是巨大的壓力。
在燃油車時代，東風靠的是東風本田、東風日產、東風神龍的銷量，來帶動自主品牌發展，自主品牌在外資品牌面前不夠強勢。
但時代需要新能源車，更需要智能汽車。
2025年，新能源車型的銷量占比為53%，更多人選擇了新能源車型，增程、PHEV、純電這種以電池包為主體，內燃機為備份的動力策略。
在外資企業技術儲備薄弱，中國品牌順勢而為的大環境中，東風選擇快速轉型，并且培養自有力量，一次次尋找全面轉型的機會。
所以，從0到1的奕境雖然是全新的品牌，但對東風來說，這是一次全新的、重要的機會。
是東風，還是華為？
從產品設定上來看，奕境作為高端新能源品牌，一定是植入了大量的華為基因。
這是其勇闖高端新能源市場的核心競爭力之一。
戰略上用華為，技術上捆綁華為，策略上則是不依賴華為。
作為一臺車來說，基本的制造、生產、供應商篩選，一定是東風自己的力量體系，以此來保證一臺車最基本的機械素養。
類比成自建房，東風負責龐大、保證安全的地基基礎。
而華為則負責地上的結構設計，用鴻蒙座艙、激光雷達、駕駛輔助、營銷力量來讓自建房擁有更好的賣相。
所以，奕境既是華為，也是東風。
很多人對奕境有不同的看法，最大的疑惑就是“搭載華為套裝的車型那么多，多你奕境一個不多，少你一個不少”，或者說“拿什么對抗問界、鴻蒙智行”。
其實奕境要做的事情不是對抗，而是順勢造勢。
奕境誕生于全新的HI Plus模式，這是介于過去的HI模式（供應商模式）和鴻蒙智行（華為主導）模式之間的一種更加靈活、更具深度的華為賦能模式。
HI Plus模式的特性就是，汲取了之前HI模式華為力量不足、鴻蒙智行又高度同質化的問題，在一定意義上釋放出了華為的力量，又能保證車企本身價值的全新模式。
東風負責的主要任務是，建立品牌價值、負責傳統制造、產品定價以及產品售后，在HI Plus模式中，車企的靈魂還在。
而華為則會把更多核心的技術，智能座艙、電氣化架構、駕駛輔助等科技技術投入進來，并且在一臺車還是草圖的階段就介入進來。
這種HI Plus模式可以理解為，華為是深度合伙人，它既不是股東，也不是供應商，更不是主導方。所以奕境更像是東風、華為沒有資金注入的50:50品牌。
他們的目標非常簡單、直接，就是一同發力做好奕境的新車、新產品。
所以，對于奕境來說，這是東風大體量全面轉型的重點項目，其自由度更高，同時拿到的華為技術權限更高。
既然華為不深度主導，那么對于東風來說，將做好奕境的重要任務交付給汪俊君和曾清林則很有必要。
一個是，這兩位是技術型人才，在和華為合作的過程中，可以和華為一同成長，創造更高的行業技術壁壘、積累更深的產品設計經驗。
另一個，他們都擁有嵐圖的運營經驗，對于東風內部來說，這種經驗極其重要，是保證奕境是否有更大作為的核心關鍵。
如今的市場，其實留給奕境的發揮空間還很大。
一方面，核心的BBA市場潰敗嚴重，大力促銷的BBA仍然無法挽回要走的用戶群體，不是用戶的消費預算不足，而是用戶需要全新的產品。
過去12個月，國內中高端新能源車型的銷量輕松突破200萬，這是中國制造、智能科技成功的具象化表現。
另一方面，智能化、電動化是離不開的主旋律，伴隨著下一代用戶群體的逐步成長，更年輕的消費者有買車需求，誰能契合下一代的消費意識，誰就能獲得巨大的成功。
所以在這個新的市場中，奕境的發展空間不小。
主要是其和華為的合作模式更強、更新，更有自由度，可以按照東風自己的想法，來設計生產自己理想中的智能汽車。
在這種模式下，奕境天生就具有很強的價值感，東風不錯的制造能力、華為出色的智能科技，這不是簡單的1+1=2，而是有望以1+1之力勇闖新能源2.0時代。