過去幾年，歐洲零部件巨頭在拆分與重組。

中國企業則在并購、合資、出海。

如果只看動作，會誤以為這是兩種不同的商業風格。但真正發生變化的，是能力的重排。

機械時代，核心能力長期掌握在歐洲，包括不限于材料、精密制造、系統工程。

電動化與智能化時代，核心的系統整合、軟件架構、電驅平臺與供應鏈協同能力，正在向中國集中。全球汽車產業，正在經歷一次能力中心的東遷。

一、從“接資產”，到“接體系”

十年前，中國企業的國際化邏輯除了貿易進入之外，主要的手段是買下來。

比如2010年11月30日，由北京亦莊國際與天寶集團設立的太平洋世紀汽車完成對通用汽車旗下耐世特的收購，標的涵蓋其全球轉向與半軸業務。交易金額約4.2億美元。收購后，耐世特保留美國薩吉諾總部、原管理團隊及全球客戶體系，持續服務主流OEM。這一案例成為中國資本承接海外成熟Tier 1資產的早期標志性樣本，通過“保留本地主體+穩定客戶網絡”的模式，實現能力與市場的平穩過渡。

2016年，寧波均勝電子以約9.2億美元收購美國汽車安全系統公司百利得（Key Safety Systems）。百利得為獨立美國汽車安全供應商。2018年，均勝通過百利得平臺完成對破產重組中的Takata優質資產收購，交易金額約15.88億美元。通過兩步整合，均勝獲得完整的氣囊、安全帶與電子安全系統能力，進入全球主流主機廠被動安全供應體系。這一案例成為中國零部件企業通過資本整合切入全球核心Tier 1賽道的標志性樣本。

2009—2010年，德爾福全球懸架與制動業務被中國資本收購并重組為京西重工（后更名為京西智行）。京西智行繼承了德爾福在電磁懸架與底盤控制領域的核心技術（包括MagnetiRide電磁懸架系統），總部保留在美國密歇根州，原有管理團隊與客戶體系基本延續。這種“保留主體、穩定客戶、漸進整合”的模式，為中國企業海外資產運營提供了早期范式。

濰柴動力的路徑則體現為戰略投資與控股并行。2012年濰柴成為凱傲集團重要股東，隨后在2015年控股林德液壓（Linde Hydraulics），獲得歐洲高端液壓與工業傳動技術。通過資本協同與業務協同，濰柴實現了從單一發動機制造商向工業動力與物流裝備全球布局的升級。

這三起交易發生在不同賽道，卻共同構成中國企業“承接能力”階段的典型樣本：通過資本進入成熟技術體系，在保留海外主體與客戶網絡的前提下，完成能力與身份的雙重獲取。

這是能力缺口時期的追趕策略。中國企業需要的是技術與客戶體系，傳統歐美企業則在剝離非核心資產。

資本換能力，雙方在同一時間節點上完成了交換。

二、不再執著“控制”，而是“嵌入體系”

2018年之后，變化悄然發生。

大規模控股式并購明顯減少，合資與技術合作成為主流路徑。比較典型的案例有：

（1）地平線× 大陸：能力嵌入 Tier 1 體系

2022 年，地平線與 大陸集團（其汽車業務后續獨立為AUMOVIO歐摩威）共同發起成立智能駕駛合資公司智駕大陸，聚焦 ADAS/智能駕駛計算平臺與量產落地，將地平線的征程芯片與算法能力，與大陸在系統工程、功能安全、驗證量產及全球客戶服務體系深度耦合，面向全球車企提供可規模化的輔助駕駛解決方案。

圖片來源：智駕大陸

它的關鍵意義不在“控股”，而在“嵌入”——中國的芯片與算法第一次以合資公司形態進入歐洲 Tier 1 的工程化與交付體系中，角色從單點供應商走向體系參與者。

（2）小鵬 × 大眾：平臺共建 + 架構共創

2023 年 7 月，小鵬汽車與大陸集團達成戰略合作：大眾以約 7 億美元取得小鵬約 4.99% 股權。合作并非“收購整合”，而是圍繞電動化與智能化的 平臺級協同：雙方推動在中國市場聯合開發兩款大眾品牌B級純電車型（計劃 2026 年推出，首款為 SUV），并共同開發 CEA（China Electrical Architecture）電子電氣架構，用更集中式/分區化的計算與網絡架構降低整車復雜度與成本。

當中國車企在軟件與平臺工程上形成階段優勢時，國際巨頭開始以“入股+共建”的方式把中國能力寫進自己的下一代產品與架構路線。

（3）中科創達 × CARIAD：座艙軟件共建的“輕合資”路徑

2023 年 4 月，中科創達 與大眾集團軟件公司 CARIAD宣布擬在中國設立合資；同年 9 月，合資公司 CARThunder（中科創達持股 51%、CARIAD 持股 49%）落地，聚焦 智能座艙/信息娛樂、連接與本地化軟件平臺研發與測試。其模式與傳統 Tier 1 并購不同：不追求控股海外大資產，而是用合資把中國的軟件工程效率、生態適配與快速迭代能力，嵌入跨國車企的車型平臺與交付鏈條中，在“窗口收窄”的現實約束下，走出一條更低敏感度、可持續的能力輸出通道。

這些合作有一個共同特征：中國企業不再執著于“控股”，而是更在意“嵌入”。因為真正重要的，不是公司名字寫在誰名下，而是能力是否可以進入全球體系。這是從資本主導向能力主導的轉變。

三、從“買能力”，到“賣能力”

2023年之后，中國企業的國際化開始呈現出更加清晰的“能力輸出”特征。

浩思動力首登2025年IAA展；圖片來源：浩思動力

在動力總成領域，吉利與雷諾于2024年聯合正式成立浩思動力，同年12月沙特阿美（Aramco）收購10%股權后，三方持股分別為45%、45%及10%。浩思動力整合雷諾與吉利在全球范圍內的燃油與混合動力總成業務，服務全球市場。對于吉利而言，這并非簡單投資，而是將其在混動與動力系統領域積累的技術能力，嵌入歐洲主流車企體系，實現能力的跨區域輸出與共同運營。

在電池與電驅領域，寧德時代已成為寶馬、奔馳、大眾等歐洲主機廠的重要供應商，其德國圖林根工廠已于2023 年初實現量產。中國電驅、電池平臺正通過供應鏈渠道，成為歐洲整車產品的一部分。這種輸出并不依賴控股，而是通過技術成熟度與規模優勢進入體系。

在市場落地層面，中國企業也在調整路徑。奇瑞與西班牙本土品牌（Ebro）合作，利用當地生產電動車；多家中國企業在墨西哥通過合資建廠進入北美體系。

這些案例共同體現出一個趨勢：當能力在中國形成規模優勢后，國際化不再依賴大規模并購，而是通過技術輸出、本地化生產與體系合作實現擴張。

當電動化與智能化能力在中國形成規模優勢后，組織自然會尋找新的載體與邊界。過去是資本去買能力；現在是能力在尋找結構承載。中國企業輸出的是 成熟的電動化平臺、更高效率的制造組織、更完整的軟件與系統能力，能力遷移方向正在發生逆轉。

四、窗口在收窄，邏輯在升級

這條路徑并不輕松。挑戰包括不限于：地緣政治審查趨嚴，大規模跨境收購難度顯著上升；品牌信任與服務網絡仍需要時間；合資模式下的治理與決策效率，也考驗企業成熟度。未來更可能出現的，是保留海外主體與品牌，漸進式能力嵌入，輕資產結構擴張，小規模、本地化并購等模式。

這不是退讓，而是成熟。

當能力足夠強，組織就不再需要通過控股來證明自我存在，而是通過系統能力重新參與全球分工。

中國企業的國際化，也正在從資本驅動，轉向能力驅動。國際化正在變得更加克制，也更加理性。

五、全球化路阻且長

能力外溢并不意味著風險消失。地緣政治審查趨嚴，品牌信任與服務網絡仍需時間，合資結構復雜度不斷上升。

更重要的是：當能力在海外主體中不斷擴散，組織復雜度也會同步增加。

而工業規律從未改變：擴張 → 復雜 → 重構 → 再平衡。

歐洲的拆，是在修正舊結構；

中國的接，是在參與新的能力分配。

而當能力完成遷移與外溢，中國企業同樣會迎來自己的重構周期。