2025年的中國汽車市場，定格了一組意味深長的數(shù)字。蓋世汽車研究院整理的銷量數(shù)據(jù)顯示，2025年國內(nèi)自主品牌乘用車市場份額攀升至68.5%，而合資品牌的市占率則從巔峰時期的6、7成，跌落至30%左右。與此同時，2025年國內(nèi)乘用車整車出口量突破了600萬輛大關(guān)，繼續(xù)保持著全球汽車出口第一大國的地位。

在這組數(shù)據(jù)對比的背后，一個被長期低估的結(jié)構(gòu)性趨勢正在浮出水面——越來越多的在華合資車企，正將出口從應(yīng)急之策升級為戰(zhàn)略支點。

2025年，我國外資和合資品牌乘用車對外出口量已經(jīng)逼近百萬大關(guān)，這一數(shù)字看似不算驚人，但卻標志著合資車企在華角色的一次深刻重構(gòu)：從在中國，為中國的單向本土化，走向在中國，為全球的雙向賦能。

合資出海的必然性

合資車企集體轉(zhuǎn)向出口，背后有著清晰而現(xiàn)實的邏輯。資深行業(yè)分析師葉盛在接受蓋世汽車采訪時，將其概括為三大推力：一是盤活存量產(chǎn)能，把參與國內(nèi)內(nèi)卷、屢戰(zhàn)屢敗的產(chǎn)能變成海外“搶手貨”；二是借本土制造優(yōu)勢補海外短板，用高性價比的中國平臺覆蓋拉美、中東、東盟等市場；三是從市場換技術(shù)升級為中國汽車基建能力輸出——不是學外方，而是反向賦能全球。

盤活存量產(chǎn)能是最直接的現(xiàn)實需求。國內(nèi)市場競爭日趨白熱化，自主品牌憑借和智能化的先發(fā)優(yōu)勢持續(xù)擴大份額，合資車企的傳統(tǒng)陣地不斷被擠壓。在此背景下，大量合資車企的產(chǎn)能陷入閑置或低效運轉(zhuǎn)的困境，與其在國內(nèi)市場“屢戰(zhàn)屢敗”地參與內(nèi)卷，不如將這些產(chǎn)能重新定位，面向海外市場尋找出路。

現(xiàn)代起亞的案例正是這一邏輯的典型體現(xiàn)：高峰期在華合資企業(yè)的合計年產(chǎn)能接近300萬輛，隨著市場占有率的持續(xù)下滑，規(guī)模龐大的產(chǎn)能成為沉重負擔。企業(yè)的應(yīng)對策略是進行有選擇的收縮——關(guān)停并轉(zhuǎn)部分工廠的同時，將悅達起亞的鹽城工廠等優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)能，逐步轉(zhuǎn)型為全球出口基地。這種收縮與開拓是同一戰(zhàn)略的兩個側(cè)面：收縮是為了止損，開拓則是為了尋找新的增長點。

自2018年開啟出口業(yè)務(wù)以來，悅達起亞現(xiàn)已構(gòu)建了EV5、獅鉑拓界等多款車型在內(nèi)的出口產(chǎn)品陣容，覆蓋了燃油、純電兩大技術(shù)路線，以及轎車、SUV等多個細分市場，目前的累計整車出口量已經(jīng)超過50萬輛。悅達起亞近年來的出口成績充分說明了，那些在國內(nèi)市場難以發(fā)揮作用的產(chǎn)能，一旦對接上海外需求，完全可以重新煥發(fā)價值。

圖片來源：起亞汽車

這不是被動的甩賣，而是主動的全球資源再配置，中國制造的成本和效率優(yōu)勢，恰好能夠彌補跨國車企在全球新興市場的產(chǎn)品短板。東南亞、中東、南美等地區(qū)汽車普及率仍然偏低，對高性價比汽車產(chǎn)品存在持續(xù)而穩(wěn)定的需求，中國汽車產(chǎn)業(yè)鏈的完備程度和成本控制能力，在全球范圍內(nèi)都具有顯著的競爭優(yōu)勢。合資車企的中國工廠，既可以依托本土供應(yīng)鏈實現(xiàn)低成本生產(chǎn)，又能夠借助外方品牌在海外的渠道網(wǎng)絡(luò)和售后服務(wù)體系進行銷售，也算是一種別樣的的“雙贏”。

蓋世汽車研究院整理的銷量數(shù)據(jù)顯示，2024年、2025年連續(xù)兩年，悅達起亞的出口銷量都在17萬輛以上，北京現(xiàn)代的出口表現(xiàn)也相當不俗，2024年出口銷量超5萬輛，2025年直接飆升48.67%，共計出口整車8.2萬輛。兩家韓系合資企業(yè)已經(jīng)是緊隨特斯拉之后，國內(nèi)外資及合資車企中出口銷量穩(wěn)居前三的存在。此外，沃爾沃、長安福特、上汽通用等，2025年的出口銷量，也都超過了5萬輛。

圖片來源：現(xiàn)代汽車

很顯然，越來越多的合資車企，正在將中國工廠從一個單純服務(wù)本地市場的生產(chǎn)基地，轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€面向全球的出口樞紐。

更深層次的變化在于能力的反向輸出。葉盛指出，合資車企在國內(nèi)的業(yè)態(tài)，正在從過去四十余年的市場換技術(shù)，升級為中國汽車基建能力的全面對外輸出。所謂汽車基建，不僅指制造能力，更包括供應(yīng)鏈體系、產(chǎn)品開發(fā)能力、電動化和智能化技術(shù)等一整套產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

過去，中國通過合資合作引進了外資的技術(shù)、管理和品牌，而在當前全新的階段，中國本土積累的能力開始反向賦能全球。當合資車企將中國生產(chǎn)的車型出口到全球，本質(zhì)上是在向海外市場輸出中國制造的品質(zhì)標準、技術(shù)含量和成本競爭力，這一層次的含義也決定了，合資車企出海不只是一場產(chǎn)能消化運動，更是一場能力輸出和角色重塑的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

從短期的產(chǎn)能消化到中期的成本優(yōu)勢利用，再到長期的技術(shù)和能力反向輸出，共同構(gòu)成了合資車企出海的深層動因，正是這些動因的疊加，使得出口對不少合資車企而言，都不再是可有可無的備選項，而是要在愈發(fā)激烈的競爭中，尋求新生存空間的戰(zhàn)略必然。

合資出海的現(xiàn)實路徑

當前合資車企出海的實踐已經(jīng)呈現(xiàn)出多元化的路徑，其中最具有標桿意義的當屬悅達起亞的出口轉(zhuǎn)型。截至目前，悅達起亞的出口產(chǎn)品覆蓋中東、東盟、南美、澳洲等國家和地區(qū)，這一數(shù)字背后，是一套完整的出口體系搭建：從產(chǎn)品適應(yīng)性改造、海外認證、物流通道建設(shè)，到海外渠道管理和售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。悅達起亞并非簡單地把國內(nèi)賣不掉的庫存車甩賣到海外，而是針對不同目標市場進行產(chǎn)品配置、排放標準、甚至右舵左舵的定制化調(diào)整。

現(xiàn)代起亞的另一家合資企業(yè)北京現(xiàn)代同樣在推進出口戰(zhàn)略。雖然其重慶工廠已出售、順義一廠轉(zhuǎn)讓，但剩余產(chǎn)能正在向出口方向傾斜。北京現(xiàn)代出口的主要目標市場包括東南亞、中東和南美，產(chǎn)品以緊湊型轎車和SUV為主。

兩家韓系合資企業(yè)雖然同屬一個集團，但從出口策略上看，還是各有側(cè)重：悅達起亞更早啟動、覆蓋面更廣、體系更成熟；北京現(xiàn)代則處于追趕階段，但依托首都的區(qū)位優(yōu)勢和更豐富的管理經(jīng)驗，也在加速布局。

這種以傳統(tǒng)合資車企為主體、以整車出口為主要形式的路徑，可以稱之為存量轉(zhuǎn)型型出海。其特點是依托現(xiàn)有產(chǎn)能和品牌，通過調(diào)整市場定位和銷售渠道，將一部分甚至大部分轉(zhuǎn)向海外。這條路徑的優(yōu)勢在于啟動快、風險可控、不涉及復雜的股權(quán)和合資協(xié)議變更，但挑戰(zhàn)也同樣明顯：外方總部的全球渠道是否愿意為中國制造的車型開放入口，中外雙方如何分配出口業(yè)務(wù)的利潤，出口車型是否會與海外其他生產(chǎn)基地的產(chǎn)品形成內(nèi)部競爭，這些問題都需要在合資企業(yè)的治理框架內(nèi)妥善解決。

另一種路徑可以稱為增量合作型出海，以零跑和Stellantis的合作為例，此前，Stellantis集團收購了零跑汽車約20%的股權(quán)，并成立合資公司零跑國際，由Stellantis主導在海外市場銷售零跑品牌的車型。這一模式的獨特之處在于，它不是傳統(tǒng)意義上的合資企業(yè)出海，這一次是中方提供電動化平臺和智能駕駛技術(shù)，外方提供海外渠道、品牌背書和售后服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，共同將中國技術(shù)+中國制造的車型推向全球。

圖片來源：Stellantis

這一路徑的深層意義在于，它打破了合資關(guān)系中傳統(tǒng)的技術(shù)輸入方和市場提供方的角色定位。過去四十年，合資企業(yè)的核心邏輯是外方出技術(shù)、出品牌、出管理，中方出市場、出土地、出勞動力。但在電動化和智能化領(lǐng)域，中國的技術(shù)積累和產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)勢已經(jīng)超越了絕大多數(shù)跨國車企。零跑的LEAP3.0技術(shù)架構(gòu)、CTC電池底盤一體化技術(shù)、八合一電驅(qū)系統(tǒng)等，在全球范圍內(nèi)都具有競爭力，Stellantis選擇入股零跑并在海外銷售其產(chǎn)品，本質(zhì)上是對中國電動化技術(shù)的一次反向采購，為合資車企的出海打開一扇全新的大門。

此外，還有一些煥新的“合資品牌”，也在發(fā)力出海業(yè)務(wù)，以smart和光束汽車為代表。smart原本是梅賽德斯-奔馳旗下的微型車品牌，在與吉利成立合資公司后，全面轉(zhuǎn)向電動化，并由吉利負責工程開發(fā)和制造。新一代smart車型在西安工廠生產(chǎn)，面向全球銷售，其中歐洲市場是重點目標。光束汽車則是長城和寶馬的合資項目，生產(chǎn)MINI品牌的電動車型，同樣面向全球市場。

圖片來源：smart

這一模式的特點是，合資企業(yè)本身就是為了全球市場而設(shè)立的，而不是從服務(wù)國內(nèi)市場轉(zhuǎn)向出口。其產(chǎn)品從研發(fā)階段就考慮了全球法規(guī)和市場需求，品牌歸屬明確，渠道分工清晰，中外雙方在技術(shù)、制造、市場三個維度上形成了更均衡的合作關(guān)系。

各種路徑?jīng)]有優(yōu)劣之分，能否成功的關(guān)鍵其實都在于，合資車企能否從在中國，為中國的單一定位，轉(zhuǎn)向在中國，為全球的多元布局，這需要中外雙方在戰(zhàn)略目標、利益分配和資源投入上達成新的共識。

葉盛在接受采訪時提出的“雙螺旋”之路，正是對當前這一趨勢的概括。所謂雙螺旋，是指外方利用其海外渠道能力和品牌影響力，中方利用其電動智能化技術(shù)和高效生產(chǎn)能力，兩條鏈相互纏繞、相互賦能，共同構(gòu)建中國制造、全球覆蓋的新體系。這不再是零和博弈，而是基于各自比較優(yōu)勢的深度耦合，外方不需要在中國的紅海中繼續(xù)投入巨額資金打價格戰(zhàn)，而是可以將中國工廠定位為面向新興市場的出口基地；中方也不需要從零開始搭建海外渠道和品牌認知，而是可以借助外方的全球網(wǎng)絡(luò)快速實現(xiàn)產(chǎn)品出海。

這種耦合如果運轉(zhuǎn)順暢，將釋放出遠超各自單打獨斗的能量。

合資出海的未來圖景

展望未來，合資車企出海的趨勢將進一步深化，但其形態(tài)和邏輯或許也會發(fā)生演變。最核心的變化可能就是，合資出海將從單純的產(chǎn)能轉(zhuǎn)移和整車出口，逐步升級為體系化的能力輸出。這不僅包括產(chǎn)品的出口，更包括制造標準、供應(yīng)鏈管理、質(zhì)量體系、甚至新能源基礎(chǔ)設(shè)施理念的全球擴散。中國合資工廠不再是跨國車企全球體系中的低成本組裝車間，而是成為面向新興市場的產(chǎn)品定義中心、工程開發(fā)中心和質(zhì)量標準中心。

中國汽車供應(yīng)鏈的集成能力已經(jīng)全球領(lǐng)先，從電池、電機、電控到智能座艙、自動駕駛芯片，中國在新能源和領(lǐng)域的核心零部件供應(yīng)體系完整度、響應(yīng)速度和成本控制能力，已經(jīng)超過了歐洲、日本和韓國。跨國車企如果想在電動化時代保持全球競爭力，就必須深度接入中國的供應(yīng)鏈體系，而合資車企的出口業(yè)務(wù)，正是這種接入的最佳接口——通過中國工廠生產(chǎn)面向全球的車型，跨國車企可以最大化地利用中國供應(yīng)鏈的優(yōu)勢。

同時，中國市場的用戶需求和產(chǎn)品迭代速度，也正在定義全球趨勢。過去，全球汽車產(chǎn)品的開發(fā)周期通常為五到七年，而中國市場的迭代周期已經(jīng)縮短到一到兩年，這也就意味著，在中國市場驗證過的產(chǎn)品定義和功能配置，可能在兩、三年后才成為其他市場的標配。合資車企將中國工廠生產(chǎn)的車型出口到海外，實際上是在進行一種“時間套利”——把已經(jīng)在中國市場成熟的產(chǎn)品和技術(shù)，輸出到還處于更早期階段的市場。

全球貿(mào)易格局和地緣政治因素，也正在重塑汽車產(chǎn)業(yè)的區(qū)域分工。中美貿(mào)易摩擦、多國對中國電動車的反補貼調(diào)查、各國對本土制造業(yè)的保護政策等，都在推動跨國車企重新布局其全球產(chǎn)能。在這一背景下，合資車企的中國工廠需要找到自己的新定位，對于面向美國市場的產(chǎn)品，中國工廠可能不是最優(yōu)選擇；但對于面向東盟、中東、拉美、非洲以及部分歐洲市場的產(chǎn)品，中國工廠仍然具有不可替代的成本和效率優(yōu)勢。合資車企的出口戰(zhàn)略，必須與跨國車企的全球產(chǎn)能布局和貿(mào)易合規(guī)策略深度對齊。

當然，合資車企出海的道路并非坦途。第一個深層挑戰(zhàn)來自中外雙方的利潤分配和利益協(xié)調(diào)。出口業(yè)務(wù)涉及到的利潤池比國內(nèi)市場銷售更為復雜：中方希望出口業(yè)務(wù)能夠最大化地分攤固定成本、提高產(chǎn)能利用率、創(chuàng)造新的利潤來源；外方則需要考慮出口車型是否會沖擊其在其他地區(qū)的生產(chǎn)基地和市場體系。如何設(shè)計轉(zhuǎn)移定價機制、如何劃分區(qū)域市場、如何協(xié)調(diào)各生產(chǎn)基地的產(chǎn)能分工，都需要在合資企業(yè)的治理框架內(nèi)進行精細化的博弈。

另外一個重要的挑戰(zhàn)來自海外市場的準入門檻和合規(guī)風險。不同國家和地區(qū)對汽車產(chǎn)品的準入標準、排放法規(guī)、安全認證、關(guān)稅政策差異巨大。合資車企如果要覆蓋全球市場，就意味著需要應(yīng)對超過100套不同的法規(guī)體系和認證流程，這需要投入大量的時間、資金和專業(yè)人才。此外，部分國家正在對中國制造的汽車設(shè)置更高的貿(mào)易壁壘，合資車企的出口戰(zhàn)略必須具備足夠的彈性和風險對沖能力，不能把所有雞蛋放在一個籃子里。

整車出口只是第一步，后續(xù)的備件供應(yīng)、維修保養(yǎng)、客戶投訴處理、召回管理等，也是決定品牌能否在海外長期立足的關(guān)鍵。過去，合資車企的售后服務(wù)主要依托于國內(nèi)4S店網(wǎng)絡(luò)，而出口到海外市場后，需要依賴外方母公司的全球經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，但外方母公司的經(jīng)銷商是否愿意投入資源去銷售和維護一款“中國制造”的車型，是否能夠提供與中國本土同等級別的服務(wù)質(zhì)量，都存在不確定性。

此外不得不說的是，合資出海，還需要面對自主出海的競爭擠壓。目前，國內(nèi)主流的自主品牌，也基本都在加速全球擴張。比亞迪、奇瑞、長城、吉利、上汽等中國本土車企已經(jīng)在東南亞、中東、拉美、歐洲等市場建立了相當規(guī)模的銷售網(wǎng)絡(luò)和品牌影響力，在海外消費者眼中，“中國制造”的標簽正在從廉價低質(zhì)轉(zhuǎn)向高性價比，但這個認知轉(zhuǎn)變的過程中，自主品牌和合資品牌之間的界限并不清晰。如果合資車企出口的產(chǎn)品在價格上無法與自主品牌拉開差距，在品牌上又無法獲得外方母公司的強力支持，很容易陷入“兩頭不靠”的尷尬境地。

當然，盡管挑戰(zhàn)重重，但合資車企出海的戰(zhàn)略方向，目前看來已經(jīng)不可逆轉(zhuǎn)，未來幾年，國內(nèi)的新能源以及自主品牌市占率大概率還會繼續(xù)爬升，這意味著合資車企在國內(nèi)市場的空間可能還要被進一步被壓縮。如果不在出口上找到增量，大部分合資車企將面臨產(chǎn)能利用率持續(xù)走低、經(jīng)營虧損、最終被迫退出中國市場的命運。而出口轉(zhuǎn)型為它們提供了一條體面且可持續(xù)的出路——不是作為失敗者被淘汰，而是作為全球資源配置的參與者被重新整合。

從更宏觀的視角看，合資車企出海的興起標志著中國汽車產(chǎn)業(yè)正在完成從市場換技術(shù)到技術(shù)換市場的歷史性跨越。四十年前，中國開放汽車市場，允許跨國車企以合資形式進入，核心訴求是用市場換取外方的技術(shù)和管理經(jīng)驗。四十年后，中國不僅建立了全球最完整的汽車工業(yè)體系，更在電動化和智能化領(lǐng)域形成了反向輸出的能力。合資車企不再僅僅是技術(shù)輸入的平臺，而正在成為技術(shù)輸出和能力輸出的節(jié)點。

這一轉(zhuǎn)變的意義遠超汽車行業(yè)本身，意味著中國制造業(yè)的競爭力已經(jīng)從成本優(yōu)勢升級為系統(tǒng)性優(yōu)勢——包括供應(yīng)鏈集成能力、產(chǎn)品迭代速度、數(shù)字化體驗、以及大規(guī)模復雜制造的組織能力，合資車企的出海，本質(zhì)上是這套系統(tǒng)性優(yōu)勢的全球擴散。當中國制造的汽車掛上現(xiàn)代、起亞、smart、MINI的品牌，行駛在利雅得、雅加達、圣保羅和悉尼的街道上時，世界看到的不僅是一輛汽車，而是一個國家工業(yè)能力的集中投射。

小結(jié)：

合資車企的未來，不在于固守中國市場的一畝三分地，也不在于簡單地將過剩產(chǎn)能轉(zhuǎn)移到海外，而在于深度嵌入跨國車企的全球價值鏈，成為其中不可替代的戰(zhàn)略節(jié)點。

這需要中外雙方超越零和博弈的思維，真正建立起基于互補優(yōu)勢的長期合作框架。也需要合資車企的管理團隊具備全球視野和戰(zhàn)略定力，在產(chǎn)能調(diào)整、產(chǎn)品規(guī)劃、渠道建設(shè)、合規(guī)管理等方面做出系統(tǒng)性安排。這條路不會平坦，但它是合資車企在中國市場進入存量競爭時代后，為數(shù)不多的具有戰(zhàn)略確定性的方向。